天猫与BCG打造GROW增长工具 直击品类管理三大痛点

　　（记者 文雪梅）新消费者时代，经济下行之下，品牌如何实现增长？这是当下企业面临的共同课题。

　　“在人口红利逐渐消失、传统营销驱动力日渐乏力、数据变现能力尚未成熟的今天，品牌需要一个更具前瞻性的视角、一套更具洞察力的方法、一组更具实操性的工具来识别增长引擎、量化增长潜力、制定增长战略。”波士顿咨询公司董事总经理、全球资深合伙人吕晃指出。

　　品类规划和管理是帮助品牌赢得增长的关键武器。而品类增长模式方向不清、缺乏品类增长抓手、品类增长效率较低，这也是品牌商面临的品类规划管理的三大痛点。

　　如何找到抓手，更精准、更细致、更全面地识别并量化品牌和品类未来的增长驱动力？波士顿咨询公司（BCG）与天猫大快消团队创新打造的 GROW数字化品类增长工具正在给出答案。

GROW增长工具直击品类管理痛点

　　在深入分析了包括母婴、美妆、个护、家清、食品和医药保健六大快消行业、覆盖近4 亿名消费者和数万个品牌后，波士顿咨询公司（BCG）联合天猫大快消团队打造了 GROW品类增长工具，将增长驱动力分解为四大要素，即渗透力（Gain-消费者购买更多类型品类与产品对品牌总增长机会的贡献）、复购力（Retain-消费者更频繁与重复购买产品对品牌总增长机会的贡献）、价格力（bOOst-消费者购买价格升级产品对品牌总增长机会的贡献）和延展力（Widen-品牌通过提供现有品类外其他关联类型产品所贡献的总增长机会）。通过对四大要素的分析，识别出未来六大快消行业的增长潜力来源，即“决策因子”，助行业和品牌识别增长驱动力，实现从“错位投入”到“精准定位”的改变。

　　基于GROW模型及大数据分析，BCG与阿里巴巴还联手绘制了六大行业的“品类地图”，将最适合每个增长方向的10个二级类目按潜力高低排列出来。品牌企业可以按图索骥，通过“三步走”来实现落地。第一步，查询“品类地图”；第二步，选择落地场景，即采用什么举措来实现增长；第三步，监测运营指标。有的放矢，精准地投入营销和产品开发资源，从而高效地实现增长潜力。

　　值得关注的是，这一增长模型已经初战告捷：天猫通过联合品类增长计划，在舰长品牌率先使用GROW增长工具，取得了明显成效。今年的618 期间，在BCG和天猫大快消的协助下，30 多个品牌据此进行了相应的场景落地，多个舰长品牌已实现增速同比翻番的“火箭式增长”。

为品牌带来增长视角与最佳方向

　　“作为给品牌的一个品类战略的‘导航仪表盘’，GROW 模型给品牌的价值不止是一个工具，而更是一个基于未来潜力并以消费者为核心的增长视角，也希望以此来激发整个行业和品牌对于增长机会、品类战略和数字化能力的新思考。”吕晃告诉记者。

　　在BCG与天猫推出的《GROW 数字化品类增长模型和应用》最新研究报告中有这样一个案例：某医药保健品牌聚焦于老客再购升级的落地场景，成功拉动高端产品价格力。首先，调整品类销售重心，聚焦胶原蛋白口服液市场，紧跟市场行情。其次，品牌升级营销策略，拉动老客再购。通过此次老客再购升级的场景落地，品牌有效地拉动了品类均价增长。品牌胶原蛋白品类平均价格提升 73.13%，品牌胶原蛋白市场占有率增长 3.37 个百分点。从价格力核心指标来看，相较于去年同期，在今年六月，人均货单价提升约 16%；人均消费金额增长 6%。

　　BCG与天猫还发现了六大行业的最佳增长方向：母婴行业的品类渗透力明显高于其他因子，说明其品类渗透所贡献的潜在增量显著高于其他驱动力。消费者对母婴消费品的选择比较谨慎，过去一般采取线下购买，而当品牌的官方旗舰店纷纷入驻天猫后，品牌在提升线上渗透率上有比较大的机会；食品和家清行业的复购力机会突出，消费者一般对此类产品有较高的辨识度和信任度，重复购买的机会较大；美妆和医药保健行业的价格力机会最大，与消费升级趋势相符，护肤品牌推出功能更好或复合功能的产品会受到消费者的欢迎；个护行业各个方面增长机会均匀，渗透力的机会略高。

　　吕晃表示，GROW增长工具非常灵活，希望能够帮助品牌重获忠诚客户，扩展更多款式或子品类以助力增长，从而在新的竞争态势下获得更多市场份额。

　　天猫大快消总经理胡伟雄指出，GROW增长工具看“行业侧里面的GROW机会最大在哪里，也就是为品牌找风口”，接下来，品牌要找到适合自己视角的策略，慢慢去打磨，找到方法，并寻求专业的意见，看看是否有清楚的行业战法，找准这个风口。

三个方面充分激发GROW潜力

　　具体而言，要完全发挥GROW工具的威力，企业还需在三个方面进行提升。

　　提升战略规划能力。BCG合伙人孙达称：“我们在试点访谈中发现，遇到战略转型，很多时候企业会选择全做或全不做，很少进行针对性的侧重和选择。前者会导致企业的战略资源被摊薄，执行达不到效果；后者则会让企业陷入温水煮青蛙的境地。战略其实就是做权衡，而GROW工具的目的正是协助企业更明智地做选择。”

　　提升组织能力。这包括商品开发、数字化营销、大数据分析等能力，需要企业建立统一的数据中台，整合各领域数据，这样才能为后端的品类开发和前端营销部门提供明确的方向指导。

　　改变传统的工作方式。企业应推行敏捷工作法和鼓励试错的创新文化。敏捷不仅仅指速度和效率的提升，更要真正以客户为中心，快速满足客户的需求和反馈；打破部门墙，加强团队协作；提升员工权限和主人翁意识。与数字原生企业相比，传统消费品企业奉行的是厌恶风险、崇尚效率的文化。然而，互联网平台大大降低了创新成本，企业不妨将线上作为“尝新”的测试平台，鼓励快速创新、快速失败，并根据关键数据指标进行快速迭代试错，最终打造出爆款产品。

（责任编辑 文雪梅）