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克服企业的浮躁和脆弱,需要解决这7个问题
来源:新华网陈春花2017-10-09 08:02:15
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很多企业还只是从内部的角度看问题,而并没有从市场的角度看问题。

  迄今为止,一方面,中国企业经历了相当长一段时间的高速增长;另一方面,市场环境发生了复杂而深刻的变化。增长的事实导致很多企业拥有良好的自我感觉,而变化的事实又导致很多企业不知该如何应对。因为很多企业还只是从内部的角度看问题,而并没有从市场的角度看问题。我关注的七个问题是:

  1. 持续的高增长是否有泡沫?

  2.能否保持稳定的持续增长?

  3.中国企业是否真的具备大规模作战的系统能力?

  4.在市场竞争中我们到底靠什么活着?

  5.中国企业是否已经达到了国际化的运作水准?

  6.中国企业是否已形成有效的服务模式?

  7.中国企业的状态、心态、能力能否支撑其走得更远?

 

一、持续的高增长是否有泡沫?

 

  我们都不会否认中国企业在持续高增长。但是,我们是否能以这样的增长就认为我们自己有能力了呢?显然不是,我们需要明确地回答一个问题:持续的高增长来源于哪里?

  在观察企业增长的过程中,我尤其关注中国家电业的增长。中国家电业表现出强劲的增长势头,海尔、美的、格力都取得了令人赞叹的增长,可是应该看到家电业市场需求容量的增长和LG、三星等跨国企业在中国的销售都超过我们。因此,我们不能再沉醉于“中国最大”和“成长最快”,我们企业这几年的增长更大程度上是来源于市场的紧缺而不是我们的能力。

  依靠企业能力提升的增长究竟占多大比例?我的认为是市场自然增长带动了企业的增长,而并不是我们的企业依靠自身的能力带来的增长。或许我这样说对于有些中国企业不公平,我同意,30年来我们的企业有了非常大的进步,我们是从零开始到今天进入了全球市场;我也同意,在30年的企业实践中我们创造出了中国企业的发展模式,这些都是了不起的进步。

  可是对于市场自然增长所带来的机遇,中国企业并没有足够的能力承接;我们只是在这个要素的增长中获得了一个发展的空间,或许这样描述会更为合适一些:是市场造就了我们的企业而不是企业造就了市场。

 

二、能否保持稳定的持续增长?

 

  当我认识到我们企业的高增长,一部分其实是来源于市场自然增长的时候,第二个问题就随之而来:我们能否保持稳定的持续增长?

 

技术、全球化、政府政策等外部因素仍然是困扰我们的关键因素

  无论是在国际市场还是在国内市场,中国企业的同质化现象都很严重。中国企业在产品的研发技术、制造工艺、原料市场和服务等方面都大同小异,我们很少看到中国企业能够像保持持续增长的优秀跨国企业那样具有独特性。

  当然,影响企业稳定持续增长的因素很多,关键要明确是企业自身的能力起主导作用还是外部因素起主导作用。我们都对经历了百年风雨变幻还能屹立不倒的长寿型公司充满敬意,可是我们同时发现这些长寿型公司存活的道理非常简单,那就是:符合顾客期望的产品、稳定成长的员工和保守的财务。当然,它们还会拥有各不相同的其他特点,但是这3点是它们的共性,而这3点是不受外部环境影响的——能做到不受变化的影响,是企业自身能力积累所获得的主导市场的要素。但是即使到了今天,我们的企业在很大程度上还是受到外部环境影响的困扰。

 

我们还不具备真正的经营能力

  企业经营能力能否成为增长的重要支撑,却是企业必须回答的问题。在这30年间,中国企业具有规模的能力,具有成本的能力,也具备销售的能力,但是规模、成本、销售还不是企业的经营能力,这些只是企业的生存能力。而真正的企业经营能力是指企业能够主导供应链体系以及能够主导投资和技术形成的价值链,由企业决定资本和技术的流向与流动方式。只有在这个时候,企业才能够保持持续稳定地增长,而不再受外部因素的干扰。

  可以看到,我们的大部分企业所能够把握的还只是规模、成本和销售,并不能够把握价值的传递,也不能够影响资本和技术的流向,市场外部的任何一个因素都可以决定我们企业的生死存亡。

 

三、中国企业是否具备大规模作战的系统能力?

 

  全球化的环境中,企业不能再单个作战,同时企业也不能仅凭单个要素获得成功,系统能力才是企业必须具备的基础。但是我们是否具备了大规模作战的系统能力呢?

 

我们可能还停留在流程、分工、协作的粗放阶段

  目前中国企业可能还是停留在流程、分工、协作的阶段,从10亿到100亿,再到1000亿,所采用的资源、技术和人力并没有什么根本性的改变,因而对于这样的变化,更多的是在利用经验和惯性,而不是提升系统能力。

  评价一个企业是否具备系统能力,就是要看企业内部的各个环节能否遵循市场标准,能否彼此完全协同,能否延伸到供应商、分销商和顾客那里。如果借用价值链的理论,就是要看企业内部价值链上的每个环节是否都可以提供市场价值,它们要能够承担外包的任务而不是让自己被外包掉。

  中国的许多企业还不能够按照内部市场化的办法处理企业各业务板块之间的关系。只有内部能力外部化,强化内部服务对价值链的贡献和整合,才能真正具备系统能力。

 

四、在市场竞争中我们到底靠什么活着?

 

  市场竞争是企业最为关键的话题,所有的企业都需要在市场中获得自己的生命力。因此,企业需要不断地理解顾客的价值,企业需要不断地通过营销和创新来体现顾客的价值,这样才能够在市场中存活下来。那么中国企业又做得如何呢?

 

我们还停留在20世纪90年代对顾客价值的定位上

  1994年,我开始关注消费市场,之后一直关注最具市场化程度的中国家电行业。30年间,我看到不同家电企业在不同的阶段取得的成就:

  1980~1985年,价格是市场的关键要素,这期间长虹、康佳做得很好

  1985~1990年,质量是市场的关键要素,格力、新飞、容声做得很好

  1990~1995年,服务是市场的关键要素,海尔做得很好

  1995~2000年,速度是市场的关键要素,海尔、美的、TCL做得很好

  2000~2005年,创新是市场的关键要素

  2005~2010年,国际化、全球化是市场的关键要素,表现较好的是海尔、格力和美的

  企业的营销就应该是与市场的各个时间段相匹配的。我们看到海尔、海信、美的、创维等在相应的阶段把握住了相应的要素,因而一直处在领先的地位,而长虹的被动就是因为过长停留在价格这个时间段,造成了现在的后果。但是,有很多中国企业在今天还是以价格、质量和服务来存活,而这些要素却是20世纪90年代顾客价值的要素。

 

无法在实现顾客价值的关键点上有所作为

  企业赖以存活的空间不在于企业自身,而在于顾客价值,也就是说,你能在实现顾客价值的哪一个关键点上有所作为,这一点就是企业的生存空间。中国的许多企业还处在与顾客对立的状态,它们甚至并不知道它们的顾客是谁,更不用说顾客价值的实现了,很多企业还停留在关注自身的状态中。

 

五、中国企业是否已经达到了国际化的运作水准?

 

  全球化已经是一个经营的背景,对于企业而言,不论你是否愿意,也不论你有没有准备好,全球化的进程都已经开始了——一方面我们的市场是全球化的,另一方面我们的同行也是全球化的。我们的企业达到国际化的运作水准了吗?

 

我们能否用国际规则来运作市场?

  企业要走向国际化,就要理解国际规则并遵守之,要掌握国际标准并达到之。这些规则和标准包括技术、质量、劳工标准等多个方面。在规则问题上我们还要注意遵守知识产权的规则。入世谈判中最艰苦的环节就是知识产权。现在处处都在谈创新,可如果知识产权得不到保护,那么创新就只是一句空话。长期不遵守知识产权规则,企业的诚信问题也解决不了。只有保护好知识产权,才能保护好成千上万的中小企业。

 

我们能否让企业能力达到国际水准?

  从全球趋势来看,现在的竞争并不是单个企业之间的竞争,而是生产链与生产链之间、供应链与供应链之间的竞争。说一个企业具备了国际水准的能力,简单理解就是,具有全球采购能力、利用全球人力资源的能力以及与全球渠道结合的能力。

  首先,很多企业还没有真正能够运用全球原材料、供应商、技术等资源的能力,大部分中国企业的国际化战略就只是把在中国生产的产品销售到海外去。

  其次,对于利用全球人力资源,我认为并不是一定都要引进国外人才;相反,中国企业还是要依靠自己企业内部的人力资源来推行国际化战略。事实上,许多中国企业都无法实现人才的本地化,它们即便是在本地招收经理人,也大多选择海外华人而不是真正的本地人。

  最后,中国企业最为薄弱的是与全球渠道的结合能力。

 

六、中国企业是否已形成有效的服务模式?

 

  约瑟夫·派恩(B.Joseph PineⅡ)和詹姆斯·吉尔摩(JamesH. Gilmore)在世纪之交借《体验经济》一书提到的服务经济时代里,服务是附属于产品,帮助产品来实现价值的,而到了体验经济时代,服务本身则成为关键的增值部分。我们正处在这样一个时代,可是我们形成有效的服务模式了吗?

 

免费服务的模式有问题吗?

  服务对于中国企业来说,应该是最不陌生的一个词。从海尔的“星级服务”开始,企业依靠服务来经营的不在少数,但是,企业在服务上的努力并没有给企业带来预期的结果,反而拉高了顾客的期望,企业也为此支付了更高的成本,可是到头来顾客还是不满意。

  为什么会这样?中国一些企业的服务模式是免费服务,这个服务模式是错误的。如果不对自己的服务收费,就没有压力迫使企业明确自己的承诺;如果不对自己的服务收费,也绝不会有人关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。这样,顾客满意往往被等同于顾客服务,但事实上,顾客满意比顾客服务的含义更广,也更深。它包含很多因素,例如,所提供服务的类型、产品的质量、价格的可达成性等。当提出使顾客满意这个要求时,优秀的公司就会意识到,不能试图满足所有人的所有要求,而是要依靠一两个关键因素来实现有价值顾客的满意。

  服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系,而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面;两者不是互补关系,而是平行关系。产品的价值必须由产品本身来解决,服务的价值必须由服务本身来解决,而绝不能把服务当作弥补产品不足的手段。

 

员工有没有服务的心态?

  服务是心态,而不是行动。员工是否具有服务的心态是能否形成有效服务的关键。可是我们身边有多少人具有愿意为别人服务的心态,又有多少人真正喜欢自己所从事的行业和工作呢?当我一次又一次地做企业访问时,我相当一部分人对于工作和职业是厌倦的。

  后来,我明白了,是由于对职业的心态不同,导致在长期的工作之下而产生的身心的变化。试想如果我们都不能够从事自己喜欢的职业,不能做自己喜欢的工作,又何来快乐的心态,就更不要奢谈服务了。

 

七、中国企业的状态和能力能否支撑其走得更远?

 

  我认为企业学习最好的方法是“标杆学习法”,即选定一个标杆企业,全面、全力地学习,毫不怀疑地学习,不打折扣地学习,这样就会看到效果。华为向IBM的学习,华为才有了今天,而其他的企业做得到吗?

 

我们学习优秀企业的能力如何?

  我们都很清楚很多企业与一流企业还存在非常大的差距,无论是在技术上、管理上,还是品牌上。因此,就有很多人认为别人的东西我们学不到,甚至认为这些差距很难消除。

  中国企业这些年的路正是学习的路,我们学习日本企业的5S管理,我们学习美国企业对于技术的独特偏好,我们学习一切我们认为有用的东西。但是,我承认中国企业的学习并未达到最好的效果,比如:喜欢的部分就学,不喜欢的部分就不学;能够做到的部分就学,做不到的部分就不学;形式上学,而并不关心根本的内容;学习更多的是概念和知识,而没有学习规律和体系等。但是如果这样学,我们的确无法学到什么真功夫,学到的只是形式而已。看看华为、三星向领先企业学习的过程,看看美国企业在20世纪80年代向日本企业学习的过程,我们真的应该反省一下了。

 

我们的状态:激情够不够?是否永远在创业?

  别忘记了你最可靠的力量源泉:你的激情。毕竟,经营企业是一个无法依赖别人的事情。很多人将这种激情定义为企业家式的管理——这是一种方式,而不是一个阶段。企业家管理方式看重的是充分利用机会,它的信条是要借助有限的信息迅速做出决策,它具有高度的冒险性及很强的处理模糊问题的能力。

  企业能否持续下去,很重要的一个因素是企业是否具有创新精神,而企业家精神的实质就是创新。如果我们可以让团队成员保有激情、保有企业家精神,企业就可以走得很远。然而现实是,经历了多年的高速发展之后,很多人开始进入“职业舒适”地带,同时也进入了“舒适的陷阱”,甚至很多经理人对于变化的环境开始有厌倦和疲劳的感觉。

 

基于市场变化,回归顾客层面做全面的改变和调整

  中国企业在改革开放初期也正是由于深刻理解了刚刚开放的环境的特征,才走出了一条低成本发展之路。但问题是,当世界已经进入21世纪的时候,环境所需要的新的竞争力是速度、创新和全球化。如果我们的企业仍然是以过去的传统经验来应对,这将是非常可怕的事情。我们不能再抱着价格具有竞争力、品质保证、服务优质就会成功这样的观点了。这三个要素是20世纪90年代的环境条件,但在今天,除了这三个要素之外,我们还必须具备21世纪环境所需的要素。

  我深信,面对不断变化的环境,企业需要回归到顾客层面去做全面的改变和调整,而改变的方法就是要基于变化,并且清醒地思考微利时代下的经营模式。

  借助以往的成功经验,也许可以不费什么力气取得一定的成效,但是那样做无益于企业家锻炼自己的思维和提高能力,以更好地应对不断涌现的新情况。

  过去30年的快速增长的确造就了一大批非常成功的企业和管理者,但是这并不能说明这些企业和管理者在未来也一定能够成功。未来是属于那些能够赶在变化之前就做出准确判断,并且高效地投入资源和精力,从而抓住机会或者规避风险的人的。

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