下定决心做“重构”——从枸杞第一品牌崛起看企业转型之战

枸杞是一种有着千年历史的滋补品，它曾与人参、冬虫夏草齐名。中国人对于枸杞的认识和食用从很早以前就开始了，源于这种历史文化，中国人对枸杞的认知度很高，消费人群广泛，消费习惯成熟。

然而一直以来，枸杞都处在一个尴尬的境地之中。由于产品水平不高，加之枸杞在消费方式上一直处于低端层次，这就导致了在很多人的认知里，枸杞是一个低端的、上不了层次的品牌，枸杞始终没有被主流消费人群和主要生活场景所接受。这种局面一直持续了很久，直到一个品牌的异军突起，才打破了这种僵局，这个品牌就是百瑞源。

百瑞源的崛起，一举打破国产枸杞在消费者眼中低档、廉价的品牌形象，百瑞源通过自身品牌价值的提升，同时带动了整个枸杞行业的崛起。2020年2月22日的一场直播中，百瑞源枸杞4分钟内卖出了220万元的产品。同年7月29日，在淘宝聚划算的直播中，短短5分钟内15000份枸杞售卖一空，成为业内奇迹，百瑞源“中国第一枸杞品牌”实至名归。

百瑞源的崛起之路，有着清晰的战略品牌定位和战略发展路径。通过多年的发展，百瑞源已经成为一家集枸杞研发、种植、加工、营销、旅游“五位一体”的全产业链企业，其市场覆盖全球，年销售额上百亿，成为整个行业的领军企业。    百瑞源在发展过程中也曾陷入困境，然而企业负责人一直心怀民族品牌崛起使命与责任，下定决心“不能让传承千年的枸杞产业埋没在我们这一代人手里”，加上精心策划品牌转型之路，也正式开启了百瑞源企业战略发展的全新篇章。

 

巧用竞争优势理论突出重围

要想打破枸杞行业一直以来的束缚，改变困局，必须从长远的角度出发。在当今消费不断升级的形势下，品牌将是大势所趋，而这也恰恰符合百瑞源的企业需求，打造高端品牌枸杞。迈克尔波特提出的“竞争五力”模型，需要企业做出清晰战略对标，即市场机会到底有多大，市场机会如何迎合消费者不断改变的消费需求。为此，笔者为百瑞源制定了竞争战略定位三部曲。

一是明确发展方向。

一直以来，枸杞都是低档、廉价的代名词，没有属于自己的品牌。农民种枸杞不仅赚不到钱，甚至还出现赔钱的情况，一时间，砍树毁园之风席卷宁夏，曾经的“致富果”沦落为“伤心果”！枸杞行业陷入了困局！而这也让百瑞源董事长郝向峰意识到只有用“品质比拼”代替“低价竞争”，走精品化、品牌化、价值化的道路，宁夏枸杞才能有未来。在意识到百瑞源枸杞面临的困境之后，百瑞源找到笔者进行合作，通过深度的行业调研，消费者认知调研等多重市场调研，提出了“中国好枸杞，宁夏百瑞源”的战略定位，这一举措将百瑞源枸杞定位上升到国家层面的高度，极大地拉开了与竞争对手的距离。同时加强了消费者对于品牌的信任，使品牌与消费者产生共鸣，开辟了中国枸杞行业新纪元，从而奠定了百瑞源枸杞在枸杞行业内的领导地位。

二是构建战略落地配称。

在百瑞源进行战略定位转型过程中，主要有三大创新。

创新一：打造品牌数字价值链。对于一个后起之秀的企业，要增强品牌影响力，奠定行业地位，就必须使各个宣传渠道形成紧密的有机联动。通过深度挖掘枸杞背后“营养健康”+“养生文化”的价值，推动“中国枸杞馆”“枸杞养生馆”“电商平台”三大板块相互融合，将其品牌名称统一为“百瑞源·中国枸杞馆”。这样不仅强化了——“百瑞源·中国枸杞馆”的整体品牌价值感和存在感，而且极大地提高了消费者对品牌的信任度。同时也使百瑞源提高了自己的竞争能力。

创新二：打造全线产品线。在调查中发现，宁夏地区几乎所有枸杞企业都卖一模一样的产品和包装，缺乏吸引力。为此笔者提出了小包装售卖的想法，既不大众化又方便携带，深受消费者的喜爱，还提出了头茬枸杞“六月红”、零农残枸杞“一顶天红”以及轻养生枸杞“我的果果”等系列主打品牌。“六月红”枸杞一经推出，就成功地将枸杞价格从20元/500g提升到296元/500g，销售火爆，而“一顶天红”的推出则直接将小小枸杞卖到2000元/500g，成功进军高端品牌行列，深受高端人士的喜好。

创新三：构建数字营销大平台。在网销大潮之下，百瑞源网销战略新品、轻养生枸杞“我的果果”应运而生，与百瑞源传统渠道产品相比，“我的果果”在品牌策略及产品名称、诉求、包装等都进行了全新的梳理与调整，使枸杞产品更加年轻化、时尚化，契合了网络消费群体的消费习惯。这款具有独立个性的电商定制产品，成功开启了百瑞源枸杞产业的O2O全新模式。在行业内形成品牌壁垒，减少了其他品牌的潜在威胁。 

据悉，目前百瑞源线上销售额同比增长75%，从直播平台引流100多万人，直播销售占比达到31%，网络直播带货的“直销”新经济模式，让百瑞源枸杞搭上“直播”的快车再次焕发出新的市场活力。

 

多维度持续发力，提升竞争力

百瑞源要想持续领先，在确定了全新的产业链品牌联合体营销模式之后，还必须以价值成就品牌，以品牌联合体引领产业，以价值拉升产业，成就高价格和大市场。 

一是在产品创新层面，百瑞源规划了保健产品系列，包括枸杞油胶丸等大健康食品，为提高宁夏枸杞的附加值和深加工转化率做了大量探索，对助推枸杞产业转型升级积累了诸多宝贵经验。二是为适应年轻人的新消费需求，百瑞源与中国农业大学开展为期6年的技术创新，成功研发出嚼着吃的锁鲜枸杞；与此同时，根据阿里巴巴数据银行的大数据分析，百瑞源敏锐洞察用户痛点，研发一开即饮的枸杞原浆。这些品类扩张打破了“保温杯里泡枸杞”的老龄化刻板印象，深得年轻消费者的喜爱和认可，销售额也屡创新高，为枸杞制品的市场份额和边界拓展贡献了很大力量。

在商业模式创新方面，百瑞源搭建“线上+线下”销售的商业模式。除了线上商城，企业开始努力改造线下的“中国枸杞馆”，并打造成为当地最具特色的网红打卡地，以博大精深的中华枸杞文化为底蕴，以中华母亲河——黄河为源头，潜心挖掘四千年中华枸杞的历史瑰宝，馆内分为杞福馆、文化馆、养生馆三大部分及公共服务区。中国枸杞馆采用大量历史文献、文物、图片、雕塑，以及现代高科技声、光、电等表现手法，全面展示宁夏和中国枸杞的历史文化、产业现状、科研成果等。疫情前一年人流量高达50万，如此巨大的人流量为销售转化直接提供了可能，不但完成品牌“种草”，而且直接拉动了销售额。

在产业链延伸方面，百瑞源还开创了全产业链模式。从坚持宁夏种植、宁夏生产、宁夏发货，到将原产地全产业链好品质贯穿到底，企业构建了枸杞研发、种植、加工、营销、文化“五位一体”的全产业链经营模式，打造了良好的供应链和生态链，确保了“从田间到舌尖”的安全。通过重金自建锁鲜枸杞和枸杞原浆生产线，坚持鲜采鲜制，最大化保留枸杞鲜果的营养……正是因为秉承初心，牢记使命，百瑞源才能上下一心，立志做好宁夏枸杞，助推枸杞成为千亿级产业。

 

启示：中国企业要打赢的“三场战役”

一位研究金融史的专家彼得·伯恩斯教授，在书《与天为敌——风险探索传奇》里写到：“企业兴盛或衰落、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条，一切都周而复始，但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。”不期而遇而又如约而至，谁都不能独善其身。

近三年疫情的全球性暴发，可能是我们这一辈子也从来没有见过的大事件，也对很多企业造成极大冲击。传统企业怎么办？如何守正创新？如何战胜逆境？百瑞源的案例也许能够给大家一些启示。

企业必须打赢哪三场战役呢？

一是企业必须打赢“价值创造战”

目前的特殊时期蕴藏着一个深刻的规律，那就是“投机已经结束，价值正在复兴。”企业必须重视创造真正的价值。百瑞源没有把传统的干果视为枸杞行业的终局，而是努力创新，不断拓展企业发展的天花板，最终才为企业赢来一片自己的天空。

价值在哪里，商机就在哪里。比如，当我们觉得老龄化社会已经形成挑战和制约时，上海有一个叫李翔的创业者创办了一个退休俱乐部，在过去4年时间中，他的中老年经济收入一年涨一个亿，2019年仅在上海实现营收达4个亿。李翔的成功秘诀就是为老年人创造价值，他精准地把自己的消费者定位为“三不老人”：不那么爱跳广场舞、不那么爱贪小便宜、不那么会盲目去购买保健品，他们是一群曾经也“叱咤”职场，具有一定的知识水平、有自己的判断能力和生活态度的老人，这群老人有着丰富的兴趣爱好，年轻时或许因为各种各样的原因暂别了兴趣，年老时，这些念念不忘，都希望得到回响。李翔为此打造《我们退休啦》电视节目，从这群老人的兴趣爱好去挖掘内容题材，以虚拟老年大学课堂的形式进行录制。节目内容以课程来划分，医学常识课、生活资讯课、理财窍门课、旅游资讯、怀旧人文、热点话题讨论等等。每期都会邀请一名相关主题的专业顾问作为嘉宾，答疑解惑。电视节目模拟老年大学课堂的形式设置节目场景，让每个正在观看的老人都有代入感。正是因为他能为这样一批老人提供服务和产品，他获得了巨大的市场空间。

二是企业必须打赢“品牌数字战”

今天的传统品牌如果不做数字化转型和数字化营销是没有未来的，百瑞源的案例充分证明了品牌数字化带来的巨大回报，网上商城和年轻化品牌定制正是具体内容之一。

对比之下，我们可以发现这也是许多新晋品牌的崛起绝招。比如HTP品牌，是一家2016年8月才创立的化妆品品牌，4年内实现年销售额超过10个亿。作为国产品牌它凭什么在化妆品这片红海里活得自在？因为它紧密围绕产品、内容、渠道，实现了数字化、年轻化和网红IP化。无论是百瑞源还是HTP，现在主要靠内容营销进行产品和品牌的推广，市场策略方面，主要是通过内容，对用户进行种草，同时形成流量收割实现转化，通过微信公众号KOL的公信力进行覆盖性用户教育并获取种子用户，通过流量转化、微博倒流、淘系内容投放拉动天猫店的销售额增长，通过各种软性文章宣传，提高用户互动，内容以买家秀和明星等相关。

三是企业必须打赢“团队重构战”

笔者经常去百瑞源交流，回顾这几年，我觉得百瑞源企业最成功的就是重构了整个团队，企业员工出现了脱胎换骨的变化。新的业务模式如果不能配合新的团队变化，企业就打不赢“团队重构战”，如果企业打不赢“团队重构战”，前面两个战役也过不了关。当下的疫情改变了店员的心智，改变了消费者的心智，也几乎改变了所有人的心智。能不能转型？真正的考验就是“人”，变革与转型常常意味着全新的战略逻辑与沟通语境，转型中的企业领导者，经常面临团队成员的集体不理解，甚至会出现集体反对的现象。因为对人挑战最大的不是经济变革，也不是技术变革，而是世界观的变革,企业领导者在与原有团队的沟通理解上将面临巨大挑战。

企业变革与转型是一个“从﹣1到1”的过程，远比“从0到1”要复杂和艰难，障碍更大，成功概率更小。如果将创业比作在一张白纸上作画，那么转型就是在一幅已经完成的画作上改画。创业难但转型更难，尤其是那些在创业阶段取得巨大成功的企业，转型尤难。它就如在一幅已经画得非常完美的画作上改画，完全不知从何处下手。所以在这个过程中，一定要下决心做重构——人的重构、团队的重构，世界观的重构，甚至是理念和思维的重构。

（作者系北京市工商联副主席，北京志起未来咨询集团董事长、振兴国际智库理事长 李志起）

 

（责任编辑 曹原源）