刘革新：拿下创新药的冠军

“革命人永远是年轻，他好比大松树冬夏常青……”这是科伦药业董事长刘革新最喜欢的一首歌。正如歌中所唱，他在不惑之年白手起家，从一介布衣到上市公司的董事长，最终站在了医药行业的最前沿。

从白手起家到行业第一，从1个第一、2个第一到即将到来的3个第一……刘革新深信，科学技术和伦理道德的完美结合是新人类生存发展的崇高理念。“科伦的崛起只是时间问题，它只需要起飞前的那一段短短的跑道。”

后来者居上

“我会干和你们一样的事情，让你们活在我的阴影之下，证明中国人的能力绝对超过你们！”1995年底，因为不满美国东家四川奇力制药有限公司对中国员工的种种“不公”，44岁的刘革新辞去了总经理职位。

这是一家中美合资药企，同他一起离开的还有这家合资药企的副总经理程志鹏和财务总监潘慧。后来，这三人成了科伦药业的创业合伙人。

刘革新四处借来了100万元启动资金，租下了四川新都的一家胶囊厂。为了将这家荒败多年的破产企业如期完成GMP认证，刘革新破釜沉舟，立下誓言：在药厂正式通过验收发证以前，决不离厂回家。

他吃住在工厂，即使是年三十和年初一，也是在厂房内度过，身边只有一只叫波比的小狗。4个月后，直到他的司机来药厂拉着他的手问：“大爷，请问刘总在哪里？”时，他才发现，自己已是蓬头垢面、满脸胡须。

1996年7月，四川科伦大药厂正式投产。这时外界才知道，刘革新闷声干了一票大买卖——儿童输液。

当时，点滴都是成人的的容量——500ml。配药后，输入大容量的点滴，儿童代谢的负担较大，但如果不输完，药效又不够。“很多医院急需100ml儿童输液产品”。在医药圈里摸爬滚打多年，刘革新敏锐地察觉到了商机，赶上了中国治疗性大输液市场兴起的时机。

“于是，我调集所有力量全部投入到儿童输液产品，很快这个产品就出炉了，一上市就供不应求。”回忆起这一仗，刘革新仍然很激动。

从投产到盈利只用了6个月，该项目一举创造了“当年策划、当年投资、当年建设、当年生产、当年盈利”的“五当”奇迹。

仅仅三年时间，科伦就在当地小有名气，四川省成都市还设立了“科伦大药厂”的公交站牌。

2000年，国家强行推广GMP（良好作业规范）标准，中国输液产业拉开变革的序幕，严守质量“底线”。刘革新在1999年进行了GMP异地扩建。

在此背景下，刘革新提出了科伦的10年规划称到2010年，实现销售收入10亿元、利税3亿元，抢占国内制药高地。此时的科伦药业的产量还只有两三千万瓶时。

为了实现目标，刘革新快速出手并购了3家有良好生产能力却处于政策管制被迫停产状况下的大输液生产车间，如四川射洪制药厂大输液生产车间等。“那一年所有的并购，我都称之为先开枪、后瞄准。”他说。中国400多家输液企业，最后能投产的仅剩下30家左右。

2001年，科伦的产量达到了两亿瓶。2004年，刘革新制定的科伦10年规划的各项指标已经全面实现，销售收入达到20亿元，产量超过10亿瓶，科伦成为全球最大的输液制造商。

到了2006年，科伦药业排名已经爬升至行业第二。与华润双鹤相比，刘革新发现科伦在生产基地布局范围小等方面的差距。接下来，他采用了“优势集中”原则，科伦陆续并购了湖南、吉林、湖北、山东、辽宁等地的13家企业，同时采用1+X的组织结构整合管理，从根本上解决输液产品运输半径小的内在问题，降低生产成本，稳固其在大输液领域中的地位。2009年，科伦大输液的年销量就已经达到22亿瓶，稳居行业榜首。

2010年6月，科伦药业在中小板上市后，市值到了300个亿，在14年间资本增值了3万倍。在科伦药业成功上市答谢会上，刘革新慷慨陈词：在输液行业的本土市场上，科伦已经具备高端制造和新型材料双重特点的赢利能力，占据了技术创新和质量优势的战略高地；并以年产销22亿瓶的巨大规模，设置了难以逾越的行业壁垒，成为与跨国公司进行市场对话的主导力量。

同年，刘革新提出科伦转型战略，实施多元化经营。科伦药业快速实施了三项并购，包括以4050万元购买河南安阳大洲药业有限公司90%的股权、以2.465亿元购买浙江国镜药业有限公司85%的股权，以及用1.48亿元购买广东庆发药业有限公司100%的股权，整体支付金额高达4.35亿。之后两年也持续发生了10笔并购活动，累计金额高达十亿。并购对象遍及抗生素方面的生产研发企业以及输液生产的上下游企业。

刘革新不仅抓住了中国大输液发展的黄金时期，还通过行业并购、规模化生产实现了从0到第一的快速发展。正如刘革新所预期的那样，经过起飞前短短的跑道，科伦药业已长成参天大树，成为横跨医药研发、药品制造等领域国内产业生态体系 完备的大型医药企业集团之一。

把决定要做的事情做好

刘革新一直保留着一份2005年一篇媒体报道《四问科伦》。透过这篇报道，我们可以窥见科伦在开拓市场之初受尽的冷落，遭遇的艰辛、经受的委屈……

“科伦在开创初期缺乏雄厚的资本，也并不具备卓越的技术研发能力，这就决定了科伦只能采取成本领先的追赶战略。追赶者是无法染指前期市场的高额利润的，它只能在市场进入成长期甚至成熟期之后，依靠巨大的销售量来获取利润。我将30 年以前在医院卖冰棍的经验应用于输液市场，采取薄利多销的策略对目标客户进行渗透，从而使科伦取得今天的市场地位。”他在《科伦的长治久安》中如是说。

科伦上市之后，刘革新投资百亿上马川宁抗生素项目，被外界认为是疯子战略。这在科伦内部也有不同的声音。一是国内抗生素市场正面临产能过剩的压力，这俨然已是一片红海市场。二是2010年国家出台《制药工业水污染物排放标准》，抗生素中间体生产面临到愈发严格的环保压力，成本压力不断增长。

他不顾外界的质疑与内部的反对，力排众议建设川宁项目，生产基地选在伊犁。该地能够提供降低成本的原料和动力。抗生素上游中间体技术已十分成熟，市场竞争的关键在于成本。

在刘革新看来，抗生素产能过剩只是表面现象，内里实质是产品结构和发展方式扭曲，十大抗生素药物中只有几种处于饱和状态，而另外几种长期供不应求。最为重要的是，川宁项目只做中间体，通俗点讲，是为原料厂提供原料，如果能够用创新元素从根本上解决环保和成本这两个源头性问题，就一定会颠覆行业的传统盈利模式。长远看，当前中国医药中间体的生产能力总体处于世界前列，但过于分散的产业集中度后面是一大批毫无竞争力的企业，积贫积弱，在技术研发、环境保护方面几乎无力投入，对内造成极度的资源耗费，对外则各行其是，使大宗出口产品完全丧失了应有的话语权。这种牺牲劳工权益、危害生态环境的恶性发展方式已完全不可持续，一场深刻的自我调整正等待着所有的中国医药中间体生产企业。“行业必须改变一盘散沙、相互倾轧的格局，走出一条‘犯其至难、图其致远’的整合之路。”

更重要的是，他提出了一个打断的推断，将环保提升至核心竞争力层面，即推动业内环保标准提升，淘汰一部分因环保不达标的企业。

川宁项目一期在2012年12月建成投产，因环保问题一直到2016年一期硫红全马力开动，依托成本优势，一上市便将价格从3000元/公斤拉低至240元/公斤，挤压了一大批生产该产品的小企业。待市场格局初定后，科伦又将价格提升到260元/公斤，开始实现盈利。

从川宁生物项目启动到全面满产的8年间，年过花甲的刘革新一共飞了128个来回，每次往返航程10个小时。

2017年科伦年报显示，伊犁川宁生物实现营收11亿元，净利润为1391万元。这意味着刘革新制定的科伦药业“三发驱动”战略中的“抗生素全产业链”战略开始发力了。

2018年，刘革新在接受采访时表示，拥有硫红霉素、头孢和青霉素这三大抗生素的川宁生物，8年前是抗生素中间体行业环保的探路者，4年前是环保的创新者，现在是环保标准的制定者。他认为，由于环保标准的制定，抗生素中间体市场已经走向良性发展轨道，川宁生物将为公司创新驱动提供源源不断的能量。自2018年起5年内，川宁生物每年可推出10种左右的仿制药，多种创新药也进入临床试验阶段。

2021年3月，科伦药业发布公告称，公司决定在新疆伊犁建设抗生素中间体项目，主要生产硫氰酸红霉素、头孢系列中间体。项目总发酵体积规模4.1万立方米。建成后可年产硫氰酸红霉素4800吨，头孢系列中间体9000吨，项目总投入资金高达39.92亿元。项目建成后，伊犁河谷将成为全球最大的抗生素“药谷”。

“科伦不同凡响的地方在于，我们只会做一件事情：就是把决定要做的事情做好。靠着这么一份坚持，我们得以走到今天。”刘革新说。

创新药领域的追赶者

材料、设备、工艺、人才……面临各种“卡脖子”问题，医疗企业往往要用十年之功去突破一种产品。科伦十年前开始，走到今天才有了一点基础。

从科伦诞生的第一天，刘革新就深刻地认识到：创新是人类最高级的智力活动，知识经济已经构建了新的竞争平台。凭着“哪怕吃不起饭也要搞创新” 的“穷棒子”精神，契而不舍。在产业升级和新药研发等方面，科伦做出了长期异乎寻常的努力。

2012年，科伦迈出了创新转型的历史性一步：输液、抗生素和研发创新的“三发驱动”发展战略全面启动。当年年报指出，通过研发体系的建设和多元化技术创新，对优秀仿制药、创新小分子药物、新型给药系统和生物技术药物等高技术内涵药物进行研发，积累企业基业长青的终极驱动力量。

在江苏恒瑞、正大天晴、齐鲁制药等头部企业早已先行十余年的研发路上，晚入局、零起步的科伦在业内一片“要开花结果，有年无月”的质疑声坚定地起步了。

为了快速追赶，刘革新一边建团队，一边推动项目进展，一边持续优化研发体系、提升研发能力。肩负“科学求真、伦理求善”之理想，带着在全球竞争中胜出的必胜决心，刘革新和科伦人与时间赛跑，用一次又一次地实验去研制出更多造福大众健康的仿制药和创新药。

他重金挖来了原齐鲁药物研究院院长王晶翼博士担任研发负责人。2012年，科伦研究院正式成立，科伦正式开启非输液制剂的仿创之路，并确立了“以仿制药为基础、创新药驱动未来，仿制推动创新”的研发思路。

2013年，建立以仿制药研发核心的生物工艺开发平台。

2014年，迅速启动创新药研发。

2016年，在苏州和美国设立分院，掌握国际国内最前沿的研究动向；首个创新药物获批临床。

2017年以来，科伦药业仿制药业务逐渐进入兑现期。当年，科伦药业9个仿制药上市，包括3个首仿品种。

2021年, 科伦医药仿制药业务实现销售收入32.51亿元，同比增加19.37%。公司当年获得生产批文的仿制药为17款。 

今年2月，国家发改委正式发布了对全国1744家国家企业技术中2021年评价结果，四川科伦股份有限公司已连续第五次被评为国家优秀企业技术中心。

十年磨一剑。刘革新十年奔跑，完成了别人二十年走过的路，科伦已成为中国药企创新最具综合实力的头部企业之一。

科伦药业拥有国家级企业技术中心、国家大容量注射剂工程技术研究中心、大容量注射剂国家地方联合工程实验室、注射用包装材料国家地方联合工程实验室和国家环境保护抗生素菌渣无害化处理与资源化利用工程技术中心等五大创新技术平台。

科伦药业已申请专利4000余项，获得专利授权2000余项，在肿瘤、细菌感染、肠外营养等多个疾病领域相继启动了300余项重大药物的研制；仿制药累计获准上市90余项，并以超过90%的中标率成为国家药品集中采购的头部供应商，逐步进入研发投入与产出的良性循环；近20项1类创新药相继进入临床研究和申报生产阶段，数个创新项目和专利实现了对欧美发达国家的海外授权。

 “2015年，科伦全球首创的直立式聚丙烯输液袋获国家科学技术进步奖。在没有任何可资借鉴动物模型的困难下，为解决当时输液袋产品的自收缩和回血这两大难题，我和研发团队迎难而上，用自己的身体代替实验动物，成为高智商‘小白鼠’……”讲到科伦的创新成果，刘革新如数家珍。

如今，刘革新每周仍然会固定两天时间吃住在温江的研究院，现场办公，集中解决研发方面的问题。他说，“我必须做一个合格的后勤部长，力保科伦在创新药战场上与跨国巨头短兵相接时的一切供给和消耗。”

近年来，科伦每年拿出销售收入的10%以上投入研发和技术创新。至今，科伦累计研发总投入已超70亿元，其中40%用于科研人才的支出。

科伦在拿下输液和抗生素两个全球单项冠军后，坚定地追逐“创新药细分领域数一数二”的梦。“我已经拿下了大输液和抗生素中间体两项世界冠军，将来创新药也一定要拿下冠军，这样的人生难道不是很酷吗？”刘革新说。

对于委屈和误解，刘革新引用了马克思生前遭受侮辱和曲解时留下的名言“就像是在黑暗中遇到一抹蜘蛛网，只需要轻轻抹去”。他沉默不言，坚定前行。

（责任编辑：曹原源）