坚守实业数十载 聚力百年长兴梦

2018年07月17日23:30来源:中华工商时报 作者:王洋

“我身后有一只‘猛虎’,一定要跑得更快才不会被吃掉。”武汉长兴集团有限公司(以下简称为“长兴”)董事长杨须红如是说。


从最早的元器件、低压配电产品,到技术性更强的中高压等高端配电产品,再到直流供电牵引设备;从机械式工业品到智能式发展;从粗糙的仿制品到外型品质均可观的“艺术品”;从模仿、制造,再到自主创新。近三十年来,杨须红带领长兴集团始终处于行业领先地位,打造了属于自己的电气制造王国。


现在的长兴,多元化经营的同时始终坚守工业制造,在深耕交直流配电设备领域的过程中,杨须红这个名字,已完全融入长兴之中,并成为一面旗帜:“长兴秉钧者,品高毋须红。”

 


走南闯北亲历大浪淘沙


虽然长兴只有26年的历史,但杨须红的个人创业史,却和改革开放四十年历程紧密相连。1982年,正是在改革开放的驱动下,22岁的杨须红迎来了人生的一座分水岭。


彼时,他的老家温州乐清已成为全国最大的低压电器生产基地,按照这个传统,杨须红认为自己也应该走南闯北,去见见世面。就这样,他第一次坐上火车,怀揣着借来的300元“创业基金”来到武汉,一页挂靠单位出具的介绍信、一本产品目录与价格表、一张地图,就是他的全部家当。


初到武汉,杨须红便跟着前辈从事电器贸易,说俗点,就是当“倒爷”——把温州的接触器、开关元器件等,拿到武汉出售。当时,这种买卖方式有着非常可观的利润,且有效解决了需求单位的产品问题。很快,杨须红完成了他的原始资金积累。


然而,80年代时,在一次所供温州元器件因质量问题烧毁需方电机的事件中,杨须红认识到,要想做长做大,质量可靠是重中之重。同时,“别人吃肉我喝汤”的经商模式也已经无法再满足他的野心。


历经市场的大浪淘沙,温州作坊式企业逐渐向大型工厂过渡转型,特别是1991年前后,德力西、正泰等一批品牌企业纷纷崛起。这些外力更加驱动了杨须红体内的“不安分”因子,他再次意识到,“杂牌”时代将一去不复返,品牌化、尤其是办出自己的品牌才是新的发展方向。


于是,办实业的决心呼之欲出。1992年,杨须红放弃守着门店的安稳日子,发动家里的兄弟集资,在汉口唐家墩开办工厂制造开关等元器件。当时的工厂,带有强烈的家族企业色彩,无法按照规范的经营模式来运作,在企业内部管理、市场销售理念等方面都出了问题。


曾经信心十足的杨须红看清了问题所在——“搞传统制造业”和“搞贸易”完全是两种概念,从研发、生产、销售,一直到服务,多达几十个环节,稍有差错,全盘皆输。尽管每个环节杨须红几乎都亲自参与,天天只睡三、四个小时,在车间里和工人一起吃一起住,但现实还是给了他沉重一击,历经四年时间研发生产出来的产品迟迟打不开销路,几乎颗粒无收。


在杨须红闷声研发的同时,德力西等企业生产的电器产品却已逐步形成完整的产业链,批量大、价格低,很快垄断了市场,同质化产品的正面竞争无异于以卵击石。此外,在武汉设厂,生产采购成本偏高,加上“长兴”是个全新品牌,接纳的人太少。杨须红就这样从原来的百万身价变得身无分文。

 


破釜沉舟深耕高端产品


背负着“长兴”复兴的沉重压力,杨须红并未被打倒。他对之前所做的事不断反思和总结,认为失败的主要原因在于产品定位不准,而笃定认为做品牌的初衷没有错。之后,杨须红将工厂搬到东西湖吴家山台商投资区租来的厂房,打算从头再来。


“我要100万元,两年后还本付息。”1998年的一个深夜,经过几天的反复思量,杨须红用劲掐断手中的烟蒂,拨通放贷人的电话。其实杨须红是不抽烟的,但那段时间,他一直焦虑、失眠,似乎只有点上一支烟猛吸几口,才能微微缓解。


这100万,杨须红用得很谨慎。尽管当时很多朋友都劝他做在武汉市场上仍然占主导地位的固定式低压柜,起步低、风险低,还能解决公司的燃眉之急,一举三得。但杨须红不这么想,“按常规模式做,就只能永远跟在别人后面,依旧没有出头之日,更别谈实现跨越发展。而若将目标瞄准国内高端产品,虽然起步要难得多,但市场相对空白,我就有可能成为引领者。”杨须红想要赌一把。


机缘巧合,天津电气传动设计研究院和西安高压研究所等专业科研机构里正好有一批高端储备产品。于是杨须红积极地和这两家研究所联系,最终通过技术转让,长兴获得一批市场上相对先进的产品。杨须红终于拿到了进入国内高端产品市场的筹码。


不久之后,长兴第一代低压抽出式开关柜和中置式高压开关柜问世,被成功运用于武汉体育中心项目。市场上取得的巨大成功让“长兴”品牌由“非主流”转为了“主流”,开始登堂入室。


1999年,长兴便在武汉地区成套电器行业中,率先通过由中国质量协会和英国AOQC专家联合组织的国际质量认证。2000年,杨须红不仅履约清偿了100万元的高息借款,而且在吴家山台商投资区拥有了属于自己的占地50亩的产业园。长兴“借鸡生蛋”的历史结束,进入了稳定发展期,此时杨须红考虑的重点是:在全省乃至全国范围内铺建营销网络。


这又是一次大胆的尝试。在温州,成套电器生产企业多是通过中介或代理商来销售产品,显而易见,这样操作低风险、零成本。但杨须红认为,当时的长兴面对的主要是大集团客户,直销网络的优势更加明显,特别是在争夺大订单、提供售后服务等方面,“这好比是‘整只拳头对单个指头’”。


他举例说,宜昌某工程近期需要大量成套配电柜等设备,宜昌办事处获悉后,可以迅速调动总部的所有技术力量、社会关系进行公关,能够很快拿下该订单。“但在这方面,代理商不可能具备这样的优势。”


同时,杨须红以长兴电器为核心,在北京、南昌、黄石、宜昌、十堰、襄樊等地建立办事处,形成立足武汉、面向全国的营销网络。随着集团控股管理式多元化发展正式开始,杨须红将公司更名为“武汉长兴集团”,而在他所建立的八个子公司中,有三家被评定为湖北省高新技术企业。


破釜沉舟的经历,让杨须红更加看重品牌与质量。始终坚持诚信经营,是他带领长兴不断前行的法宝。
杨须红一直在公司内部强调,不管是低端还是高端产品,其品质都要过硬。“我们这一行,很多公司都在低于成本价竞价,而我们在任何时候,都不会牺牲产品的品质,这是底线,不能突破。”杨须红说,要想降低成本,只有在内部管理成本方面进行挖掘,此外,不断地开源、挖掘市场、开拓渠道,是长兴发展的重中之重。


与此同时,长兴还成为瑞士ABB、法国施耐德等世界500强企业部分产品的特许生产商,并分别与ABB、西门子、施耐德签定广泛的技术与商务合作协议,长兴的工艺流程、产业标准、管理体系、质量控制、服务保障等关乎企业可持续发展的生产要素得到国际知名品牌的认可。

 


瞄准直流牵引创新不止


多年来,伴随着改革的星辰岁月,长兴走过了整个供电行业的发展轨迹。


2008年,稳步发展的长兴遭遇到金融危机的挑战,长兴所在的工业园区,很多企业纷纷关门,长兴也来到了岔路口,尽管有着各种争议,如转行做房地产等,但杨须红说,当时的他,满脑子里就只有两个字:坚守。其目标依然是做百年长兴。也正是在这份坚持下,人心惶惶变成了众志成城。杨须红把这看成是改革开放中长兴的再一次思想解放——越是在这样的时候,越要坚守实业、坚守中国制造,并努力转型升级。


这次,杨须红瞄准了国内蓬勃新兴的轨道交通行业。全国的高铁和城市轨道交通,正是从那个时候开始呈现爆发式增长。说干就干,长兴立刻成立了科技含量更高的直流牵引供电系统设备公司。这对于长兴来说,无疑是一个巨大的转型。同时,他得知中国船舶重工集团公司第七一二研究所正在进行相关研究,于是主动登门拜访,合作将其科研成果市场化。


将科研成果市场化并非易事,但杨须红始终将眼光瞄准国际先进水平。最终长兴突破核心器件关键技术,使我国成为世界少数掌握牵引供电系统核心技术国家之一,地铁线供电系统全部实现中国制造,实现了里程碑式发展。


经历了武汉地铁1号线二期东吴大道站挂网试运行、1号线汉口北延长线、4号线二期、3号线一期和6号线工程的实际验证,以及国内其他地铁项目的推广应用之后,“长兴造”的直流牵引供电系统设备渐渐走出国门,出口韩国。“这套设备的供电建设成本降低了15%至20%,单一轨道交通全线可节省400至600万元,运营管理成本也大大降低。”直到如今,杨须红都感到骄傲和兴奋,也为当初“高端定位”的决策倍感庆幸。


尽管长兴已经在业内占有举足轻重的一席之地,但杨须红并不满足。他经常质疑、反省自己,总将“创新才是企业持续发展的动力”这句话挂在嘴上。今年,长兴的研发费用将突破3000万,杨须红说,创新不能停,企业不可能靠一个或一类产品打天下。每一天,每一刻,都得想着创新这件事情。“我从不盲目追求做大做强,而是更喜欢在创新这件事上一根筋、做到底。”


改革开放中成长起来的企业家,其个人理念往往左右着这家企业的核心理念。长兴集团副总裁李卫红告诉记者,在长兴,从车间工人到管理岗位,很多员工从公司创业伊始就一直跟随公司,都是20多年的“老长兴”。2008年全球金融危机之时,交流配电全行业都在拼价格、降成本。彼时,杨须红迅速表态,长兴绝不会减薪,更不会裁员。他曾多次和公司高管强调,“公司赚多少钱,是我们这些人的事,员工工资该涨必须涨。我们这么辛苦做企业为什么?就是为员工,为社会。”因此,一直以来,长兴在与员工签订的集体劳动协议里都会有一条明确的规定——每年以不低于15%-18%的速度提高工资待遇。
企业的前途与员工的成长与收获紧密联系在一起,休戚与共。


诚信、质量、坚持、创新……


长兴在这“八字箴言”上起舞,伴随着改革开放的潮音,坚守着工业制造不放弃,迈着实现百年长兴之梦的步伐,不曾停歇。


杨须红说,没有改革开放,就没有民营企业的成长,更没有现在的长兴。


用历史的长镜头去端详今天,一个企业家的决心、诚恳和温情,将继续与梦想同行。

 

(责任编辑:徐徜徉)