专访喜茶创始人Neo：保持成长，干掉一切

在喜茶公布 B 轮融资信息的几个小时前，我们和它的创始人 Neo （聂云宸）从凌晨一点聊到了三点。他刚刚从晚点的飞机里脱身，我们的上下眼皮也在打架，在这个容易产生混乱的时间点，我们聊了聊“混乱”。

 

这几年里喜茶招致无数的猜疑和争议，围绕着它的舆论场是一片混乱的；同时从很多外部视角的观察来看，喜茶本身的行为模式和组织结构也颇为混乱，时不时画风突变的新店面、员工管理和工作协同上面的青涩。作为一个控制欲很强的处女座，Neo 如何从面对“混乱”到接受乃至享受“混乱”？这后面是一个企业从初创期到发展期的必经之路，是一个从产品到品牌到价值观的锤炼过程。

喜茶创始人 Neo

控制力，一个创业者的基础修养

在混乱之前，我们先聊聊秩序，因为没有秩序，混乱的定义也就毫无存在的必要。

和大多数创业公司一样，喜茶最早也是 Neo 一人身兼数职扛下来的，这一点很明显能带来文化理念的一致性，当然它背后也是初创期普遍的捉襟见肘：做什么都找不到人。在人和时间都有限的情况下，创业者只能将其控制力集中在最急需解决的问题上，比如当时喜茶的服务水平跟不上、门店装修也为人诟病，但如果花时间去培训、装修，产品效能就会慢下来，核心的问题并没有解决。控制力的另一面，其实是注意力，Neo认为还未开始发力的领域就先放在一边，不让它来影响自己的计划，而一旦时机成熟可以来补足短板，就要把它做到极致。

乐于向外界突出其产品品质的喜茶，在产品研发上面就有带着侵略性的控制力。

喜茶的定价很讨巧，比有产品没体验的高，比有产品有体验的低，很多人猜测背后的原因，但都没猜到点上。

人人买得起的价格

Neo 理解的好产品不是用更差的东西，换取更大的毛利，而是不给别人留空间。你定的价高也许一段时间内能卖的很好，但被人出一个一模一样但比你便宜的东西，你就会被干掉。这也是他对产品研发人员的要求，不仅仅要推出一款产品，而是不让任何人钻空子，比如把价格紧紧定在毛利率不高，但能够生存的空间之内。

产品研发的逻辑也一样，相比毛利率和价格等因素，喜茶更强调回到产品本身，如何做出最好的口味和口感？然后才考虑别的，就像上个月上市的“芝芝黑提”，只有你先去考虑产品本身好不好喝再去攻克技术，它才是一款真正的好产品，而不是一开始就背着枷锁跳舞，让产品受到限制，标准化等其他因素的考量也一样。

不能错过的灵感

包括对供应链的把控，喜茶每个月都会有供应商交流会，每个供应商也会拿着很多样品来，但 Neo 几乎很少用到。一方面他觉得厂商更多还是从标准化、方便等角度出发，这背离了他在产品研发上的规则。另一方面，研究过很多大公司后的他发现，麦当劳，星巴克，苹果这样的企业之所以强大，不是因为供应链的规模等等，而是能够基于产品反向定制。

因此在供应链上，喜茶坚守的原则是：“从消费者出发，反向定制。”

混乱感，“恶意纵容”的青春角斗场

从草创期到逐渐走向成熟的时候，创始人面临的很实际的问题，就是如何放手，放入谁手。在“自己包揽下来做比分给别人做更轻松”到“各部门按部就班各行其是”中间，是非常痛苦的磨合时期，比单打独斗要艰难得多，但这却是必经的过程。

Neo 观察到很多企业在明显增长之后进入停滞，这背后其实是创始人的枯竭和后继无人，因为每个人都会有不再活跃的一天，如果在这之前没有把团队的内驱力从创始人转移到价值观，那么公司就会和创始人一起停滞下来。个人的停滞不可怕，公司的停滞就近乎于突然死亡。

Neo 分享自己的做事原则是 “如果一件事情我能够找到人做，做的效果跟我一样，我就会移交出去再也不会做了”，但当我们看到喜茶多达 300 人、其中又有大量的应届毕业生的总部团队，不禁对他们是否能高效地达到 Neo 的标准打上很多问号。但这其实是 Neo 特意营造的工作环境，他认为在冲突、混乱、痛苦中，才有灵感迸发的可能性，才有不断成长、自我超越的动力，才能避免上文提到的近乎绝望的停滞。

在招聘团队成员的时候，喜茶会倾向于寻找“一张白纸”，尤其是创业期。和那些招兵买马用炫目阵容吸引投资者目光的创业套路相比，Neo 认为“创业早期并不需要太多所谓的‘人才’”，团队里需要一个把控方向的角色和一群愿意真正动手做事情的人。

招聘帖

这些年轻的身影在喜茶的办公室里非常多见，应届毕业生往往被视为小白，他们因为缺乏工作履历而被很多公司拒之门外，Neo 并不看重这个资质，因为所有公司和应聘者都有不成熟的“小白期”，而喜茶希望能够构建一个平台，能够成为一个日后非常厉害的人履历表里的第一家公司。

这样的用工标准，让喜茶很少在市场上高价挖人，而是去培养亲生近卫军，虽然这意味着同时要承担年轻人成长过程中大量的反复、偏差与波动。比如喜茶的策划总监，从月薪 9000 的“光杆司令”干起，一路把公众号、微博、抖音等官方平台建立起来并达成了各种品牌合作，涨薪全靠 Neo 督促，创始人看中的，其实是她对于品牌有真正的个人情感联结。

而在成为喜茶团队的一份子后，这些年轻人会发现，在自己面前的并不是一份安安稳稳的工作，而很可能是已然硝烟四起的战场——你的对手不只是外部的工作任务，更可能是你的工作伙伴。

喜茶 300 人的公司规模，对于这样体量的企业来说，在数量上明显是超配了，Neo并不否认这一点，他认为这种内部竞争就是喜茶这个平台的价值所在。喜茶内部有策划部、社群部、市场部这三个工作上大量重合的部门，它们的协同必然会出现对接混乱的局面、也会在内部争抢同一个客户资源，但 Neo 认为这样的竞争是合理的竞争，因为“人才是可以自己杀出来的”，用这种略显残酷且消耗的方式，去筛选、锻炼出人才。

喜茶团队

这种“混乱”的场面不仅来自于经验不足从零开始的年轻人，以及火药味颇浓的内部竞争机制，更来自于“小步快跑”的工作方式，Neo 认为这种高频率高强度高变动性的工作方式，是应该应用在所有事情上的。按部就班的工作方式，其实是放弃可能性的过程，它背后的隐患，是对自己放松了要求，因为只有对自身的鞭策才让创业者每天都有新的想法和办法去解决新的不满意，从而一点点不断完善。

Neo 认为这和自己曾经的设计工作非常类似，设计稿是一笔笔改出来的，每个元素的微调、不断的自我审视才有最后的结果，而并不是想象中灵感突显大笔一挥的创作。小步快跑并不是个潇洒或优雅的姿势，它会出现无用功、会上气不接下气、会两条腿打架，但害怕出丑的人，只会站在原地。

站在天平的两端，一样的为难，唯一的答案？

找到平衡好难，在控制与混乱之间。

办法在哪里？“混乱可以，不要失控就好。我会有感觉，一个公司的状态是不是我喜欢的感觉，如果不太对我就会想去调整。但最好的感觉是这个公司有一点混乱的，它并没有失控，失控了你就完蛋了，但非常整齐有序、流程清晰那种，目前来说反正不是我喜欢的”。

绕了一圈，你到底有啥“感觉”？什么是“你喜欢的感觉”？Neo 的回答难以分享，于是我们决定从喜茶的年会讲话里面寻找答案。这是喜茶成立以来第一次“严肃年会”，对于连例会都不爱开的 Neo 来说，这个年会说明有些事情到了不得不做的时候。

企业发展到现阶段，很多事情不是非黑即白的简单决策可以解决，一个问题会有各种不同的解决办法，而办法之间难分对错。那么做出选择的标准何在？Neo认为标准就是企业文化，它从告诉大家做什么，演变为告诉大家为什么，从日常工作到例会、年会，它需要不停地从创业者扩散到每一个员工的心智中。

这个标准能管控“混乱”，也能规劝“控制”，它让混乱在良性竞争的环境下进行，也让控制不过分伸出自己的触角来压缩创意的空间。在会上，喜茶第一次将自己的企业文化总结出了四个词：

• 灵感：一款真正好的、独特的产品是当年喜茶在江门立足的重要原因。灵感是品牌文化和企业文化最基础的一点，从产品到供应链的创新都来自于灵感。

• 卓越：卓越需要和灵感同时追求，它是创业到现在最关键的因素。做的跟别人不一样很简单，但要做得比别人更好很难，所以一款产品我们会反复测试、反复调整达到最好的效果。

• 品牌：品牌是品牌的基本所在，我们所做一些事情都应该回归到品牌本身，是发展扩张的前提条件，它是我们所有努力最终回馈的东西，对品牌有利是我们做一切选择的标准。

• 产品：喜茶从创业伊始靠的就是产品，虽然现在很多工作并不直接与产品相关，但我们的目的都是为了能够回归到产品。

这四个词其实可以被分成两类，一类直接指向了企业实务（品牌与产品），另一类则更像是能够贯穿不同部门的统领性价值观（灵感和卓越），如果我们把它和其他成熟企业的价值观进行对标，它无疑是一个非常原始的、带着喜茶式的“混乱”的基础版本，这让我想起喜茶研发过程中的很多产品雏形，它们经常是在不考虑标准化的前提下出现的。我相信这几个词在不久的将来，还会经历各种“小步快跑”式的调整和修改，但在它们背后，喜茶还首次订立了企业精神，这是让我觉得相对笃定的四个字：

永远成长

Neo 一直喜欢引用曾经在硅谷时髦的一句话：保持成长，干翻一切（Keep growing, f**k everything else），企业精神应该也由此而来。Neo 见识过一些员工，进公司的“见面礼”就是几千字的邮件来指导领导层应该怎么做，似乎只有他们发现了这些问题。但做事的人知道，世界的本质就是充满问题的，只有保持成长，才能解决问题。在创业过程中，“很多东西就是要靠发展来解决，所以无论是公司还是个人，都需要一直成长、快速成长，要有往前奋力奔跑的意识”。

Q&A部分

Q：处女座创业是一种怎样的体验？

A：创业就是容忍，就是妥协的过程。我一个处女座也要容忍很多不完美。

Q：什么事情会让你崩溃？

A：任何一条大众点评的差评或者门店做错了一个什么事情都会让我很崩溃。有次出门前我叫了一个喜茶外卖，送过来竟然是错的，当时气得我把电视砸了。

Q：已经开了近 90 家店了，如今喜茶稀缺性体现在哪里？

A：我们早期更侧重的是做更好的产品和品牌，但现在我们会重点加强便利性。我们今年是计划要开 100 家以上的，比之前翻了一倍。

Q：你觉得喜茶往后有可能遇到的下一个问题是什么？

我最担心的是企业文化和价值观变味。

Q：你一般不攻击别人，但一聊到产品就立刻变得很有攻击性。

A：我热爱我的品牌，所以我会保护它，就会有攻击性，会觉得其他人很差——前提是你对自己的产品和品牌要苛刻，就算同行故意找你的茬，都要让他找不出毛病。

Q：你很有控制欲？

A：成功分两种，一种是集中化，一种是松散型，集中型公司做的事情会更美，松散型通常能做的事情更多，我倾向前者，所以很多东西不愿放手。

Q：有控制欲的人带团队很痛苦吧？

A：控制和移交是矛盾的。这是很漫长的磨合过程，比自己做还痛苦，但你要坚持把它做完，你实现不了就永远都是个体户。

Q：看上去你带着一群 “野路子”跑到了今天？

A：创业是从泥巴地里爬出来的，经验丰富的人不愿意脱下西装爬泥巴地，愿意也不一定能放得开，我希望带一群爬泥巴地的人，我一直不认为履历好的就代表是人才。

Q：怎么理解“模仿”？

A：如果你比别人晚做但你做的比他更好，这叫自信；如果你比别人晚但跟别人做的一模一样，这叫抄袭；如果你别人做的晚还比别人做的烂，这叫山寨。

Q：如果你的对手比你先成功怎么办？

A：人生还是要贯彻自己的想法，退的话就独善其身，进的话就去影响这个世界。

Q：怎么看待企业文化中的文化？

A：文化可以拆分为皮肤和内核，皮肤可以传承但不能过分拘泥，它和守旧仅有一步之差，再现古代是复刻不是传承，传承需要进步。

Q：不停变化是满足顾客的方式吗？

A：很多事情都分两个维度，一方面不断去做新的东西，满足消费者的新鲜感，另一方面要沉淀出那种超越时间的东西。

Q：求新求变会消耗品牌忠诚度，这个你怎么看？

A：消费者没必要对品牌忠诚，全世界都一样，消费者是选民，选民需要对总统忠诚吗？消费者朝三暮四这个市场才会进步，一个企业的经营本身就该奋斗到死。

（责任编辑 鲁璐）